kaiyun下载app下载安装手机版 公司管理建议书范文

以下是©51考试网整理的公司管理提案样本，希望您喜欢！

第 1 部分：公司提案示例

1、关于市场部与策划部的衔接。目前的工作模式是市场部有意向的时候，相关业务人员直接向策划部做简单的口头介绍。这种工作模式显然不是很规范，所以我觉得市场部有意向的时候，相关业务人员应该以书面形式给策划部做一个简单的说明（客户的相关信息，客户对活动的要求，活动的总成本等），让我们了解，必要时可以开会进行口头讨论。

2、关于公司值班安排。由于近期公司人员发生较大变动，建议公司值班安排重新安排，并严格执行。

3、关于业务部门内部人员的协助。新员工大多是初入公司，对公司业务了解不多，为了促使其快速成长，需要相关老员工或上级领导的教导。但我们每个人都是凡人，都有一些私心。因此，为了鼓励老员工或部门主管以真诚的心教导新同事，我认为应该把他们设立为利益共同体。当新员工完成订单时，上级领导也会给予相应的奖励。最终目的是为了给公司创造更多更丰厚的利润。

4、公司推广。对于一个庆典公司来说，利用各种高端媒体（报纸、电视、路牌等）是可以的，但是不太适合。主要原因是那些主流媒体的价格高，而这个行业的利润又不是很丰厚。所以这里我建议公司里的每个人都建立一个博客，内容主要写公司的相关情况，比如公司简介，经营范围等。让我们每个人发挥好销售员的作用。同时在业余时间多在相关网站上发帖。这种方法不一定能带来什么大订单，但是我相信只要长期坚持，一些小订单一定会来。

5. 关于文件打印，建议将废纸再利用。虽然纸张不贵，但今天浪费一张，明天也会浪费一张。一个月或一年累积起来，也是一笔不小的开支。因此，对于非正规文件用纸，建议大家在废纸背面打印，以节省纸张。

6、关于网络使用，建议您每周至少更新一次杀毒软件，并进行一次全盘病毒扫描（可以选择周六），防止个人病毒感染影响局域网的使用（如有重大病毒爆发，应随时更新病毒库）。另外，尽量避免在办公时间下载，以免拖慢网速，影响公司网络的使用。

7、关于工作方式。公司不需要传输很多文件，所以一直用QQ，当然如果文件不大，用QQ传输更方便，但几百、几千兆的文件用QQ传输太慢了。所以建议公司采用文件共享。另外公司的打印机也设置成共享，这样大家随时都可以打印，不仅给工作带来方便，也在不知不觉中提高了工作效率。

8、下班后关掉公司的相关设备。每天下班后电脑都会全部关闭，但有些显示器、打印机还是开着的。虽然这样耗电不多，但第二天打开开关的瞬间就会对机器造成一定的损害，从而缩短机器的使用寿命。所以建议公司的每一位同事下班后别忘了检查一下自己的显示器、打印机是否关闭。

9、合理化建议考核与奖励。既然公司建立了这个制度（公司每人每月向公司提出10条合理化建议），那么是否也应该采用奖励制度，鼓励公司每一位成员为公司的发展做出贡献呢？对提出合理化建议的人，经公司审核，如果合理化建议切实可行，具有可操作性，公司将给予一定的奖励，这个奖励会根据建议的优秀程度而增加。

以上是我个人不成熟的想法，可能有很多不准确的地方，如果我的语言或者建议伤害到了大家，还请大家多多包涵。

第二部分：给老板的建议信样本

尊敬的主席：

您好！很荣幸能为**建设集团有限公司服务！

时光荏苒，我来到**已经十多年了，看到公司在不断发展壮大，每年都取得骄人的业绩，我感到十分欣慰。这解决了公司生存的问题，可能是其他同行所无法比拟的，这也是一个企业生存的基础。在这种令人欣慰的情况下，我们公司的管理层依然能够居安思危，在公司管理上提出了更高的要求，这也是我坚持为公司服务的原因之一。因此，根据我对公司的了解，我在此提出一点建议。以下建议是在我全心全意投入本职工作的基础上提出的，真心希望它们能够对公司的发展有所裨益，希望公司走得更稳、更远。因此，如有言辞不当，还请大家见谅。

回想自己刚进公司的时候，从公司最底层的电工做起，一直到今天都在不断的完善。岗位职责的不断变动，公司各项管理制度的落实，总感觉收效甚微，离公司预期的效果还很远。经过几年的联营，公司又要回到原点：公司组织架构的完善，必须制定岗位责任制，必须从公司各项管理制度入手。有规矩，有圈子。我想所有的企业管理者都能认识到制度对企业管理的重要性。当然我们公司的组织架构还在，企业的管理制度也还在。但是，在这段施工工作中，遇到问题的时候，往往很难找到相关的制度或者处理问题的依据。 公司要补充、修改或制定新的管理制度，如项目责任管理、项目宿舍管理、项目警卫管理、公司离职管理等，但这种治标不治本的方法毕竟不是长久之计。我们**集团公司的组织结构，以前合资的时候可能适用，每个人凭着自己的自觉或者对公司不同程度的忠诚度，约束自己的行为，根据自己的素质，为公司勤勤恳恳地工作。但随着公司的发展，新鲜血液的注入，不同地域、不同价值观、不同素质的人结合在一起。公司规模扩大了，组织结构也会随之改变，我们必须调整以前的组织结构，重新定义新的岗位职责。以前“人管人”的方法，对于我们公司的管理已经不适用了，而应该用“制度管人”。

首先我们先从组织架构的设计开始kaiyun体育，根据我们公司的特点和规模，应该实行总经理对董事会负责的体制，然后再实行岗位责任制。总经理编制的组织架构图是，作为股东或者董事会成员，你可以在公司担任职务，但你的权限不能超越你的岗位职责，更不能凌驾于总经理之上，你只能在股东大会上行使你作为股东的权利。如果每一个股东都拥有和总经理同等的权限，直接参与公司的日常管理，势必会造成公司管理的一定程度的混乱，使公司的管理人员无所适从，不知道该向谁负责，该向谁汇报，该接受谁的工作指令——而且很多时候股东也不一定能做出决定或者意见一致。

合适的组织架构，应该根据岗位特点，将人分到不同的岗位。建筑公司的所有项目都应该是独立的个体，不应该像封建帝王一样，将头衔、席位、管理职位分配给参与创业的员工或亲属。中国有句古话：兵不厌诈，将不善。一个不称职的管理者，不仅会影响自己的团队，还会直接影响公司整体的经营业绩。管理界的“木桶效应”就直接说明了这个问题。

有了完善的组织架构，就需要建立相应的管理制度。在制度制定过程中，从制度建设的角度看，公平（包括公正、正义）的精神应该是一切制度的本质特征。制度的公平性不仅要体现在制定上，更要体现在执行上。在同样的管理制度下，如果不能平等对待问题，甚至出现一些特权阶层，那么制度的必要性或者制度执行的力度就会面临严峻的考验，员工就会对制度置若罔闻，甚至抵制制度的实施。

在企业管理制度建设的指导思想中，如果把员工的一切活动都直接和金钱挂钩，把人格、成长、心理、精神、信仰等完全抛在一边，在多劳多得的效率口号下，企业精神自然被抛弃。合适的管理制度不仅会成为管理者日常管理的利器，而且会成为企业文化独特形式的体现，而企业文化的灵魂就是企业精神。如果用比较通俗的词汇和概念来概括，那么所有与企业文化有关的问题最终都归结到四个字“价值理念”，这四个字应该包括最基本、最绝对的管理理念：人性化、公平化。理念决定一切，没有理念的完整性和系统性，管理制度就随意性十足，企业管理就不可能有生命力、持久性和延续性；而企业的决策层往往是理念的决定因素。我们都知道，鲜花不会永远盛开，企业也不会永远兴旺发达。 如果一家公司只靠金钱作为公司与员工之间的纽带，那么它无法保证自己的薪酬水平永远高于别人，永远不会出现低谷。这种纯粹的金钱关系，也会被更强大的金钱打败：高素质的核心员工会为了利润而离开。当薪酬水平差不多时，大多数员工会选择人文环境更好的公司，导致员工流失率居高不下！公司花费大量时间和金钱培养的员工的离开，往往会让公司变得不稳定。维持现状是无奈的选择，提高发展只能顺其自然。

现在我们**公司员工的工资待遇已经不是很低了，但是为什么员工流失率这么高呢？目前我们的企业管理相当随意，在一些事件的处理上，缺乏客观公正，不但带来相互的对立，而且带来负面影响。在员工工资待遇、职务晋升等方面，缺乏公正、严格、透明的制度，员工看不到自己的发展方向，也不能为自己设立一个奋斗的远大目标，更没有一个统一员工思想、价值观的信念，凝聚大家的理想，导致一些管理者思想混乱，以自我为中心。在这样的企业管理状态下，我们**第一建筑公司如何打造一流的员工队伍，立于不败之地呢？

我向公司提出上述建议，并非是对公司有什么偏见或恶评。我们**公司取得了今天的规模，还有很多值得我们骄傲和应该继续发扬的地方。我上述提到的这些方面，在中共建筑行业可能存在，在部分民营企业可能也是普遍现象。但在产品同质化严重、利润严重下滑、同业竞争加剧的今天，我们只有加强管理，提高自身公司的管理水平，才能提高经营业绩，使公司立于不败之地。

第三部分：企业管理意见及建议

从整个企业的运作来看，如果用一个词来简单形容，那就是“开源节流”。其中，包括市场拓展、订单跟踪、客户维护等外部方面就像“开源节流”，而包括具体流程的改造优化、制度的规范化、人员的管控、物流的服务等内部管理就像“节流”。做企业就是要“开源节流”，外部的销量、利润、市场份额等硬性指标是前提，内部的流程、订单、制度、规范化运作才是基础。只有打开了外部市场，才能更好地引导内部整顿，提升士气和军威。同样，只有降低内部运营成本，提高内部工作效率，才能更好地支撑外部市场竞争，提供源源不断的战略物资。所以，“开源节流”与“节流”相辅相成。 只有将这两方面有效结合，我公司才能真正做到“内圣外王”，在鞋材网布、运动服面料行业中做“寡头”，甚至垄断。本文主要从内部管理谈起，外部运营策略请参考其他章节。

《兵法》有言“水无常形，兵无常势”。如果用现代的眼光来看，就是外部宏观经济形势、产业政策在变化，行业竞争也是动态的、瞬息万变的。其实从微观角度看，一个企业也类似一个微观的内部市场，包括员工之间、上下级之间、部门之间，甚至整个集团不同子公司之间的合作与协调，其中涉及很多动态因素。因此可以说，企业内部的经营管理也是动态的、瞬息万变的。那么，是不是因为它是动态的，我们才难以掌控、难以协调、难以整合呢？不是的，就像外部市场竞争必须遵循一定的经济规律（如价格机制、供求原则）一样，内部管理也有特定的规律可循。衡量企业内部管理水平的主要参考因素是公司的流程优化、内部制度和用人标准、领导层职责权限划分、管理者的心态和执行力。 下面主要针对这五个方面进行阐述分析，并提出一些粗浅的建议，如有偏激之言，不切实际之言，或有失偏颇之词，还望主席谅解。

1. 公司流程优化

如果把公司的业务订单体系比作一个动态的环，那么围绕这个动态环的所有操作就构成了一个流程。对于我们这样的大型织造企业来说，流程的主轴无非就是将外部客户订单转化为内部订单，再将这个内部订单体系纵向横向分解成多个环节和步骤，最后用最快、最短的时间将这些环节串联起来。

如今网布织造行业的竞争比以往任何时期都激烈得多，表面上看，我公司的主要竞争对手是国内外的大胜、华宇、德兴等网布供应商。实际上，未来的企业竞争将不再只是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。现阶段，国内运动鞋服行业，除了李宁、安踏等优势明显外，其他尚处于“军阀混战”的品牌运营阶段。因此，未来体育行业将面临更大程度的洗牌，将通过融资兼并整合几大超级运营商，垄断主要行业资源，实行轻资产运营模式，专注于研发设计、品牌打造、供应链管理，以OEM形式将制造环节外包。 届时，供应链上游的材料供应商不仅将以更低的成本、更有优势的报价、更可靠的质量展开竞争，还将以最快的产品线更新速度、订单服务效率、供应链管理能力展开竞争。

因此，现阶段我们不仅要快速扩大产能，大力推进材料、工艺和理念的创新，还要不断优化和变革现有的业务流程，凸显公司的核心竞争优势和差异化战略。

（一）品牌业务流程优化（针对业务及市场大件产品）

以外部市场订单为导向，以自身供应链为枢纽，消化外部订单，转化为内部订单，建立内部订单体系。销售人员和营销人员接到客户大订单后，经各自事业部负责人审核，以ERP软件为输入端口，尽快转化为内部订单，并分配统一的订单号。针对四大生产工厂，集团可以设立生产管控中心，全面负责成品生产调度，制定生产计划指令，合理配置机器，充分发挥生产潜力。从外部订单的接受到生产实施，期间包括接单、下单、审核订单、检查成品、坯布，再到生产中心统一调度订单，都是可控的环节。因此，我们要求对每个环节进行全程管控和时间压缩，每个工序的停留时间必须精确到时刻甚至分钟。销售人员每天可以通过ERP系统实时查询各自权限范围内的订单进度。 如果某一流程出现异常，停留时间过长，就要立即打电话催促、询问，直接缩短了异常情况的反馈时间。因此，随着内部订单体系的不断完善，我们要求销售人员不仅要能进行外部的市场拓展和订单受理，对内也要做好各自的订单维护职能，实时监控订单进度。

另外，每天业务部反馈的异常问题很大一部分来自于染整工艺，特别是色差、缸差、染色进度跟不上交期等问题。一旦染整工艺可控性弱，将大大削弱公司产品的竞争力，损害品牌形象。集团新建的染厂根本不能满足现在的染整需求，而且初期投产需要较长的磨合期，不可能短时间内就运转良好。所以前期要注重染整工艺技术的研究和作业管理的标准化，为后续的大规模复制打下基础。如果我们自己的染整规模足够大，那么成品的质量控制就掌握在自己手中，必要时甚至可以考虑成立染整控制中心。

总之，应尽量加快可控性强的生产环节进度，提高订单响应能力，缩短异常反馈时间，将工作重点转移到可控性较弱的染整环节，加大自主染整技术研发力度，为后期规模化拓展奠定基础。

（二）市场业务流程优化（仅限市场打样、零售、业务打样、补号、改色等）

市场柜台为经营窗口，现场部门为后勤服务部门，由市场经营主管负责市场、现场两大部门的统一调度，日常具体工作由现场、市场主管协助完成。从ERP系统到打样仓划出一个数据分支，将打样仓视为内部客户。这样不仅有利于ERP门店仓储系统（二、三、四、五层）数据的精准管理，也有利于减少公司日常成品对打样仓的损耗。

首先可以设定一个基数（比如20码），当仓库中一块布的总码数低于这个基数时，就可以直接发货到打样仓，ERP系统记录发货的时候会直接指向打样仓。比如柜台订了一块40码的D51，筒号是100928，这块布原本有50码，很明显剩余码数会低于20码，那么仓库就会直接发货到打样仓，等下面的备货组打码之后，剩下的部分就可以直接发到打样仓了。如果预计剩余布数超过20码，上层仓库不能直接把整块布扔下去，而必须量好尺寸，再把剩余的布放回仓库原来的位置。

第二，根据款式的畅销程度重新调整打样仓的布架，一些打样频繁的款式可以规划到前几排，每个款式要准备比较齐全的花色。一些比较偏僻的款式可以集中在一个架子上，摆在打样仓的后面。现场选出10个技术最熟练、速度最快的老员工负责裁样，每人负责一个畅销款式架的布收尾工作。任何缺货或花色不齐全的款式都要立即记录，随时调货出仓。

三、每层仓库设三名仓管、一名仓务员，前者负责进出仓库运输、量布、备货，后者主要负责色卡、单据。仓务员负责色卡的保管和数据改写，色卡如有遗失，责任由三名仓管员共同承担。仓库只听柜台的指挥，严禁任何人未经柜台窗口擅自在仓库内剪布、调拨货物。

第四，大厅内安排4名订单记录员，其中2名负责仓库出库订单记录员，2名负责打样仓库出库订单记录员。另外还设立备料组（3～4人），负责编码、卷布、包装等工作。特别要注意的是，如果要将编码后的剩余布匹放入打样仓库，那么之前编码好的布匹必须从打样仓库运出，不能从仓库运出，包装好后必须交给负责打样仓库的订单记录员。至于从仓库扔下来的量好的布匹，可以直接卷布从仓库运出，交给负责仓库出库的订单记录员。为了防止有些客户甚至业务员不交送货单就直接把布匹拿走，大厅内可以设立收布区，专门放置打样、零售的布袋，客户、业务员必须拿着财务部开具的送货单到收布区提货。 设置订单记录器的主要目的不是为了统计它们的出库数据（特别是打样仓订单记录器kaiyun体育，一两个代码不容易统计汇总），而是为了严格控制每一件成品的流出。

综上所述，整个打样仓独立运作的难点可能在于打样仓的空间设计，如果能够合理安排，并且选用的10位打样师都是精英，打样速度肯定会快很多，成品损耗范围也能缩小到打样仓。至于日常的送货、卸货搬运，以及现场打样师的频繁调配，建议公司可以招聘4~5名负责搬运的普工，纳入物流组，由司机组长负责统一调度。

二、内部制度及聘用标准

很多人一提到家族企业，就会立刻列举出一大堆坏处，说这个不好，那个不好。不可否认，目前家族企业确实存在着很多障碍和问题，但无论在中国还是在国外发达国家，家族企业都是非常普遍的。

家族企业与其他类型的企业相比，只是股权不同，但在管理上是一样的，因为家族企业同样需要注重流程、管理机制、制度标准。尤其是对于早期的企业，利用亲朋好友更有凝聚力，成本也相对较低。再加上我们国内的信任机制还不健全，在这种情况下，以家族为主导的企业模式更适合中国国情。

但随着企业的不断壮大，家族必须做出一些适当的调整，要有统一的价值体系和制度，调整可以从两个方面进行：第一是实行家族化资本，第二是实行社会化管理。

第一、家族资本

资本为什么要家族所有？企业为什么要家族控制？

第一，如果一个企业处在一个快速增长的行业，家族资本的介入，会让这个企业决策更快，能够集中力量办大事，就像中央政治局常委几个委员一样，形成一个领导班子、决策层。

其次，我们新泰集团的发展战略是“打造全球网布第一品牌，成为网布技术引领者”，所以必须有一个或者几个人来为企业未来的发展方向保驾护航，这样才能把很多发展战略制定得更长远一些。如果采用纯粹的职业经理人架构，企业的生命周期可能比较短，因为他们没有能力去规划企业未来十年、二十年、一百年的发展，可能更注重追求短期利益。但如果是家族企业，就会有这样的人来做规划，兼顾长远和短期利益。

二、管理社会化

在所有情况下，家族成员都必须在所有情况下进行社会管理，以使企业的决策水平使治理结构能够倾听所有方面的意见，以减少决策错误的成本，也可以使用专业人士在系统和就业中，如果在内部和外部应用不同的标准，则意味着这不是标准化的现代企业。

当然，在此阶段，在这方面，将重点放在统一的奖励和惩罚标准上。和人道。

在就业方面，我们不能急于进行彻底的改革，但只能在涉及金融kaiyun体育登录网页入口，研发和营销等商业秘密的核心地位上进行调整，我们应该尝试使用可靠的内部人员并在生产管理方面发挥潜力。

只要在系统和就业标准方面有一个统一的标准，家族企业仍然可以实现长期繁荣，并创造百年的品牌和全球品牌。

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